La literatura en el ámbito de la complejidad es muy prolífica en la elaboración de libros, artículos y textos dedicados a la exploración de los principios que inspiran el paradigma de la complejidad desde el punto de vista de los sistemas naturales y humanos. Más concretamente, existe una cantidad importante de material acerca de los Sistemas Adaptativos Complejos (CAS), la descripción de sus principios y características. Sin embargo, pocos autores se han aventurado a ir más allá de una mera descripción de los principios de los CAS para tratar de inferir un modelo organizativo que trate de representar gráficamente su estructura, plasmando los componentes del sistema, sus interrelaciones y su modo de funcionamiento. En este sentido, la autora Elizabeth Mc Millan, del “Centre for Complexity and Change”, propone una modelización tentativa de los principios de la complejidad que ha denominado Fractal Web y que puede suponer un buena guía en el intento de trasladar a dos dimensiones el “complejo mundo de la complejidad en las organizaciones”. El modelo Fractal Web, es sin lugar a dudas, un intento muy válido de modelizar la estructura de los sistemas adaptativos complejos de una manera muy lógica y sencilla, y que bien merece unos minutos de análisis y reflexión.
En un intento de modelizar la estructura de los Sistemas Adaptativos Complejos, Elizabeth MacMillan ha diseñado un modelo organizativo tentativo, denominado “Fractal Web” (Red Fractal) bajo el marco del paradigma de la ciencia de la complejidad. La autora pretende proporcionar una perspectiva que facilite el desarrollo de nuevas estructuras y esquemas más flexibles y resonantes con la realidad de las organizaciones, inspirada en los principios de la complejidad, en especial en los principios de no linearidad, no jerarquía, holismo, autoorganización, flexibilidad, diversidad y trabajo en red.
El modelo se construye en base a dos pilares básicos: la capacidad de autoorganización de los sistemas adaptativos complejos y la consideración de organización como fractal. Los sistemas autoorganizados, se conocen también como sistemas autorenovadores en tanto que disipan su energía para renovarse; los sistemas autoorganizados necesitan energía para asegurar el proceso de renovación, y de aquí se deriva precisamente la idea de sistema como ente abierto que necesita estar en permanente contacto con el ambiente en el que se desarrolla para el intercambio de materia y energía. Por otro lado, el término fractal trata de describir un nuevo tipo de geometría cualitativa en el que las formas irregulares se repiten así mismas en diferentes escalas; las formas fractales son ubicuas por naturaleza y forman uno de los principios básicos del diseño de muchas estructuras naturales.
El modelo “Red Fractal” simula el funcionamiento de las estructuras biológicas y del sistema circulatorio humano, adoptando su dimensión fractal. Está formado por subestructuras interconectadas de forma no lineal, a través de las cuales circulan permanentemente los flujos de energía y materia que nutren cada parte del sistema. En el caso de las organizaciones, la energía y la materia adoptan la forma de información.
Representa un sistema abierto, en continuo intercambio con el exterior a través de las arterias, que constituyen el elemento de comunicación con el ambiente. Los diferentes espacios representan las funciones necesarias a desarrollar por la organización para funcionar de forma efectiva.
Los agentes de este sistema forman equipos de trabajo multidisciplinares (espacio “project spaces”) para dar respuesta a la información y a las ideas que fluyen por el sistema; en cuanto a la forma en la que se configuran los equipos de trabajo, nos remitimos a las palabras de Stacey ¹ al referirse a la autoorganización:
“(...) La formación espontánea de grupos y coaliciones de interés alrededor de temas específicos, comunicación, cooperación entre los agentes y la formación de consenso y compromiso hacia dichos temas”
Se trataría por tanto de conseguir grupos de agentes generados de forma espontánea en base a unos intereses y preferencias comunes, en torno a una idea o ideas determinadas, trabajando sobre la base de la comunicación continua y la cooperación.
Los miembros de este sistema son agentes capaces de enfrentarse a las diferentes situaciones y problemas de forma inteligente, guiados por un sentido general de propósito y dirección que impregna todo el sistema y que constituye junto con los valores, la experiencia y la intuición de los agentes, los pilares sobre los que se asientan las acciones que se llevan a cabo.
En este sentido, la organización debe asegurar un marco ético y de valores que subyazca a todo el sistema y que actúen a modo de brújula en el rumbo que han de tomar los diferentes agentes y los equipos constituidos por éstos. De ahí la importancia de las arterias “ethos and values” y “purpose/s” y de los cinco compartimentos marcados como “a”, “b”, “c”, “d” y “e”, que aparecen precisamente como el corazón de la Red encargado de nutrir toda la organización y asegurar que todos los agentes entienden y comparten los principios motores de la organización.
El aprendizaje y la experimentación son propiedades inherentes a los sistemas adaptativos complejos. Este hecho queda reflejado en el modelo por partida doble. Así, las decisiones tomadas a cabo en el seno de la organización como medio para adaptarse a su entorno deben dar respuesta a unos paisajes externos dinámicos, cambiantes y siempre diferentes. Las actuaciones de la organización, deben ser, por ende, novedosas y dinámicas, construidas sobre la base de la combinación del conocimiento acumulado a lo largo del tiempo junto con dosis importantes de creatividad e imaginación. Por otro lado, el modelo reconoce específicamente un espacio dedicado a la innovación, a la asunción de riesgos (espacio “risks” y “futures”) en el que se fomenta la experimentación con nuevas ideas, en los que los agentes pueden identificar o inventar futuros posibles, trabajando sobre proyectos menos constreñidos, pero que en ningún caso pongan en peligro la sostenibilidad de la organización.
La geometría fractal del modelo permite que el esquema simple de red formado por una arteria circular y arterias anexas a este y oeste se pueda replicar a diferentes escalas, de forma que se pueden ir añadiendo capas a la red de arterias inicial para generar más espacios sin que se altere el funcionamiento general del sistema. Así, el patrón de la arteria interna “purposes” se repite a mayor escala en la arteria “ethos and values” y en una escala mayor aún en la arteria “intelligence”, de modo que todos los niveles de la organización quedan impregnados por los valores y la ética de la organización, tanto los niveles individuales como los grupos. Todos los agentes pueden formar parte de los espacios descritos; así, tanto individuos como grupos participan en el aprendizaje, experimentan, comparten conocimiento, valoran las oportunidades y se relajan en el espacio “chill-out”.
El espacio “chill-out” es el espacio dedicado para el relax y la interrelación de los agentes y podría adoptar la forma de cafetería, por ejemplo. No se debe pasar por alta la importancia de este tipo de espacios, no sólo por su contribución al fomento de las relaciones interpersonales y la confianza entre los agentes de la organización, sino también como un foro informal en el que pueden darse cita todos aquellos agentes que de alguna forma pueden formar parte del universo de la organización (clientes, proveedores, accionistas…).
El tamaño de cada espacio representa el número de recursos y personas dedicadas a la función determinada. Cada espacio es dinámico y flexible, pudiéndose adaptar a las circunstancias y necesidades de la organización en cada momento sin que esto comprometa el funcionamiento del sistema.
Las arterias anexas a este y oeste son las encargadas de recoger inteligencia del entorno. El resto de arterias aseguran que la inteligencia y la energía (pilares del aprendizaje y el conocimiento) que emanan del interior y el exterior de la organización se distribuyan a lo largo de toda la Red.
Los vasos sanguíneos se encargan de nutrir con información todos y cada uno de los componentes del sistema y de “devolver” de nuevo la información al sistema arterial; se produce un fenómeno que podemos denominar alimentación en circuito o feedaround (en lugar de feedback) que soporta el proceso de aprendizaje conjunto por parte de toda la organización.
Por último, la zona del corazón es el punto de confluencia de todas las arterias; es el núcleo de la organización y está compuesto por los espacios “a”, “b”, “c”, “d” y “e” que representan los principios de la organización. Estos principios contribuyen a la confluencia de todos los flujos y enriquecen la sangre que fluye por el sistema, proporcionando un sentido de dirección y claridad en el proceso de toma de decisiones.
Nuria Toro
¹ Stacey, R.D. (1996) Strategic Management and Organisational Dynamics, 2ª ed., London, Pitman Publishing
Organisation Design from a Complexity Perspective- Introducing the Fractal Web. Elizabeth McMillan, Centre for Complexity and Change.
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