lunes, noviembre 29, 2004

La complejidad y la gestión, una fábula para directivos.


La teoría de los sistemas adaptativos complejos pretende modelizar el desarrollo de las actividades empresariales, desde las interacciones humanas a las interacciones sociales de las organizaciones. Por tanto trata de establecer cuáles son las variables que determinan cada una de las decisiones que se pretende entender.
La teoría de la complejidad puede aportar visibilidad sobre las variables que determinan la respuesta ante determinadas situaciones, ayudando a los gestores a adquirir un conocimiento más preciso o a reducir el tiempo en el proceso de adquisición de conocimiento. También en ocasiones puede incurrir en una falsa promesa de predictibilidad de la realidad, intentando estabilizar la zona inestable en un sueño por volver a los sistemas causa – efecto.
Debemos tratar de entender a cada organización dentro de su entorno y sistema establecido de relaciones, partiendo de dos premisas fundamentales: que la organización no puede desarrollarse y vivir de forma aislada al entorno sea este cual sea, y que las acciones que desarrolla en su proceso vital tienen un impacto en ese entorno.




La teoría de los sistemas adaptativos complejos pretende modelizar el desarrollo de las actividades empresariales, desde las interacciones humanas a las interacciones sociales de las organizaciones. Por tanto trata de establecer cuáles son las variables que determinan cada una de las decisiones que se pretende entender.

La teoría del caos y de la complejidad es aún emergente y precisa de muchos desarrollos para establecer bases científicas reales. Autores como Stacey, Mc. Master y Merry, tratan de aplicar los principios de la teoría de la complejidad a la gestión, pero ninguno de ellos posee fundamentos reales en la teoría matemática que establezca los principios de la complejidad, si bien todos ellos son experimentados gestores y académicos del campo de la estrategia y la gestión de empresas. De hecho, en los últimos 30 años muchos científicos de los campos más diversos, astronomía, física, química, geología, biología, etc., han visto en la teoría de la complejidad una posible vía de solución a la interpretación de la realidad, o a la explicación de lo que realmente puede suceder, tratando de establecer sistemas previsibles.

Los sistemas que se pretenden analizar desde el punto de vista de la complejidad tienen un carácter dinámico, evolucionan en el tiempo de forma variable.

El comportamiento de los sistemas puede ser dividido en dos zonas, además de las condiciones entre ellas. Tenemos la zona estable, en la cual si el sistema es disturbado vuelve al estado inicial; y tenemos la zona inestable, donde una pequeña distorsión provoca futuras divergencias. Normalmente los sistemas operan en los límites entre las dos zonas, lo que algunos autores definen como zona de transición o el “borde del caos”. Por tanto podemos llegar a tener la estabilidad del instante, la foto fija de una situación donde todos podemos entender cuáles son las variables y por tanto el sistema puede estar perfectamente definido pero con un comportamiento dinámico imprecedible.

Pointcaré, gran matemático del siglo XIX, es considerado fundador de la teoría de la complejidad al ser el primero en describirla. Sin embargo, los verdaderos desarrollos han tenido lugar en los últimos 30 años gracias a los avances en los sistemas de computación. Algunos autores como Prigogine, ven en el estudio de la complejidad el fin de 300 años de determinismo en la física y las ciencias naturales. Pero, ¿por qué debe de interesarles a los gestores y directivos de organizaciones?

Las empresas siempre se han observado desde la zona estable, tratando de establecer sistemas predecibles, basados en la mecánica Newtoniana del principio de acción reacción o causa efecto como Stacey establece:

“Los modelos de análisis pierden su supremacía, la contingencia pierde su significado, la planificación a largo plazo se hace imposible, antes también lo era, las visiones se convierten en ilusiones, el consenso y las culturas fuertes se hacen peligrosas y las relaciones estadísticas son dudosas”.

Entramos por tanto en la zona inestable. Las organizaciones están compuestas por activos físicos y por activos intangibles. El capital humano, capital relacional, y capital estructural; las personas y su conocimiento, sus normas y valores... todo ello constituyen un sistema vivo, que co – evoluciona con su entorno.

Son esos activos intangibles, que podríamos denominar quizás también imprevisibles, los protagonistas de la gestión. Porque la gestión es decisión, y las personas son las que toman las decisiones en base a su conocimiento, siempre con un cierto grado de incertidumbre.

La teoría de la complejidad puede aportar visibilidad sobre las variables que determinan la respuesta ante determinadas situaciones, ayudando a los gestores a adquirir un conocimiento más preciso o a reducir el tiempo en el proceso de adquisición de conocimiento. También en ocasiones puede incurrir en una falsa promesa de predictibilidad de la realidad, intentando estabilizar la zona inestable en un sueño por volver a los sistemas causa – efecto.



Es evidente que el riesgo en la toma de decisiones nunca es 0, siendo las curvas de adquisición de conocimiento asintóticas. Analizar las variables que afectan al riesgo implícito de una decisión puede acelerar el proceso de adquisición de conocimiento y mover la curva 1 F(X1) hacia la 2 F(X2), y también monitorizar el desarrollo de las consecuencias de la decisión en base al seguimiento del comportamiento de las variables determinadas.

Si tomamos las variables fundamentales que determinan el desarrollo organizacional, podemos establecer una simulación de lo que la teoría de la complejidad podría aportar:

Debemos tratar de entender a cada organización dentro de su entorno y sistema establecido de relaciones, partiendo de dos premisas fundamentales:

1. Que la organización no puede desarrollarse y vivir de forma aislada al entorno sea este cual sea.
2. Que las acciones que desarrolla en su proceso vital tienen un impacto en ese entorno.

Esto genera a su vez dos requerimientos básicos para toda forma de vida:

· Instinto para perpetuar su especie.
· No poder destruir el hábitat del que depende para sobrevivir, implica un principio de compatibilidad necesaria con el entorno.


Podemos definir siete condiciones esenciales sobre las que se sustenta la vida:

Modelo:

Un plan organizativo que describe los ingredientes del sistema vivo y la interacción entre ellos.

Improvisación:

Un ser vivo forma parte de un todo mayor, sobre el que no tiene control. Por ello tiene que tener algún modo de adaptarse a los cambios, o lo que es lo mismo, de tomar decisiones o improvisar para sobrevivir. La forma de hacerlo en los sistemas que conocemos es la mutación y la selección, lo que permite optimizar los programas.

Espacios:

Cada organismo ocupa un lugar y centraliza o está especializado en unas determinadas funciones que lo aíslan y protegen del exterior.

Energía:

La vida tal y como la conocemos se compone de movimiento, y como tal no puede estar en equilibrio. Esto quiere decir que es un sistema abierto que requiere de una fuente continua de energía.

Regeneración :

Las reacciones metabólicas dan lugar a unas pérdidas termodinámicas que deben compensarse. Un sistema vivo continuamente refuerza y reemplaza los componentes que sufren degradación. La regeneración también es un medio de lucha contra el envejecimiento.

Adaptabilidad :

Es una respuesta de comportamiento que permite reaccionar ante hechos que se producen en el entorno y retroalimentar el programa creando nuevas bases de comportamiento.

Carácter propio :

Es el pilar fundamental de la vida, algo como la privacidad en la vida social. Impide que se mezclen reacciones y permite el control de los actos desde el punto de vista de la selección de los imputs, de forma que garantice una respuesta adecuada a los cambios del entorno.


Estos mecanismos se han generado a lo largo de millones de años de evolución, y si bien no son perfectos están en un proceso de continua evolución y mejora manteniendo siempre los siete pilares básicos.

Desde el punto de vista de la complejidad, deberíamos establecer las constantes y las variables que determinan cada una de estas siete ecuaciones fundamentales de la organización. Evidentemente aún no ha llegado el momento de intentarlo, y tal vez el esfuerzo nunca merezca la pena. ¿Hasta qué punto seremos capaces de reducir la incertidumbre de las decisiones a un coste razonable? Existen ejemplos en los que se están obteniendo resultados muy interesantes en la modelización de aspectos particulares de las interacciones humanas y organizacionales (Instituto Santa Fe), pero tener en cuenta todas las variables y sus interdependencias nos lleva a un caos impredecible.

En el fondo se trata de desarrollar un modelo de diseño de experimentos organizacional, donde determinamos unas variables y las ponderamos, obviando unas y desconociendo muchas otras, sobre todo las relacionadas con el factor humano. Taguchi sirve para experimentar, pero, ¿podemos experimentar con nuestras organizaciones?. Los propios experimentos pueden hacer variar las variables incrementando o reduciendo la inestabilidad del sistema. Es la paradoja de la vida.

Quizás al final únicamente nos quede ser conscientes de que la vida es impredecible, que los sistemas causa – efecto sólo funcionan bajo determinadas condiciones de estabilidad, y que lo importante es desarrollar capacidades que nos permitan influir en el sistema de forma que seamos nosotros los que dirijamos la organización. Dicen que para controlar una canoa en un rápido hay que ir más rápido que el rápido. Todos a remar!!!



Carlos Fdez. Isoird

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