Las paradojas son parte de nuestra vida organizacional, pero existen dos maneras básicas de resolverlas. La primera y menos potente es eliminar uno de los elementos paradójicos, la segunda es tratar de integrar los elementos contrapuestos utilizando un modelo de respuesta no mecánica, cambiando el nivel del análisis.
Quizá la primera y principal paradoja organizativa es considerar la organización como algo estático sin alternativas. Sin embargo lo verdaderamente estimulante es pensar en la organización como un resultado temporal, caduco y efímero del organizando, como proceso de interacción entre personas a la hora de enfrentar los problemas. Frente al determinismo oponemos la idea de la construcción social.
La hija del determinismo es la gran corriente funcionalista, hoy presente en la mente de más del 99% de los directivos. La lógica funcionalista, de la que no es nada fácil escaparse, dice que una organización es un sistema que funciona, siempre que consigue sus metas, y que éstas siempre serán explícitas. La tarea de la gestión será entonces definir, y después poner medios para conseguir estas metas. ¡Claro¡ La cadena es clara : Objetivos-recursos-resultados-control-feed back- ¿de que otra manera se puede hacer?
El gran pero, es que esta lógica funcionalista es limitativa en esencia ya que no acepta la complejidad de las situaciones y reduce la misma por simplificación, y en el caso de las paradojas lo que hace es optar por uno de los extremos. De hecho y con frecuencia en nuestras decisiones habituales eliminamos elementos que desde el punto de vista funcionalista son un dilema. Por ejemplo:
ganar dinero o mantener el empleo
ganar dinero o satisfacer clientes
ganar dinero o ................ (da para miles de paradojas)
coste o calidad
Quizá la primera y principal paradoja organizativa es considerar la organización como algo estático sin alternativas. Sin embargo lo verdaderamente estimulante es pensar en la organización como un resultado temporal, caduco y efímero del organizando, como proceso de interacción entre personas a la hora de enfrentar los problemas. Frente al determinismo oponemos la idea de la construcción social.
La hija del determinismo es la gran corriente funcionalista, hoy presente en la mente de más del 99% de los directivos. La lógica funcionalista, de la que no es nada fácil escaparse, dice que una organización es un sistema que funciona, siempre que consigue sus metas, y que éstas siempre serán explícitas. La tarea de la gestión será entonces definir, y después poner medios para conseguir estas metas. ¡Claro¡ La cadena es clara : Objetivos-recursos-resultados-control-feed back- ¿de que otra manera se puede hacer?
El gran pero, es que esta lógica funcionalista es limitativa en esencia ya que no acepta la complejidad de las situaciones y reduce la misma por simplificación, y en el caso de las paradojas lo que hace es optar por uno de los extremos. De hecho y con frecuencia en nuestras decisiones habituales eliminamos elementos que desde el punto de vista funcionalista son un dilema. Por ejemplo:
ganar dinero o mantener el empleo
ganar dinero o satisfacer clientes
ganar dinero o ................ (da para miles de paradojas)
coste o calidad
beneficio a corto plazo o inversión
mejora continua o innovación
no admitir errores o experimentar
mejora continua o innovación
no admitir errores o experimentar
ser muy eficiente o innovar
competir o colaborar
especializarse o ser oportunista
especializarse o ser oportunista
tener control o descentralizar
La lógica mecánica exige un sacrificio de una de las partes. ¿Qué dioses nos exigen este sacrificio? Y además si lo piensan bien el sacrificio de una de las partes se esgrime como única solución, vehementemente. ¿Es la vehemencia una señal de la imposición del autoengaño?¿Pero, y si cambiamos la mirada? ¿Y si utilizamos la Y en vez de la O”: ganar dinero y mantener empleo / calidad y coste / control y descentralización .... etc.
Para ello necesitamos ver y leer las organizaciones como sistemas vivos como propone Arie de Geus en The Living Company (http://www.globalfuture.com/book-degeus.htm)
Este punto de partida no es nada extraño si pensamos que las organizaciones de las que hablamos están compuestas por personas, cada una con sus propias aspiraciones. Pues bien, si estamos hablando de sistemas vivos, con personas que más que estar predeterminadas, construyen socialmente su organización, si por otra parte hablamos de espacios donde los actores son antes que el sistema, donde se enfrentan a múltiples situaciones, en formas caleidoscópicas, no secuenciales, y que responden por supuesto a algo más que a objetivos singulares, lo importante es estudiar el proceso organizativo (organising) más que la organización. La organización entonces ya no es un ente esencial sino un ente socialmente construido con protagonismo de sus actores, donde lo importante no es la estructura física, sino la estructura de relación y donde cambiamos fluidez por rigidez.
La rigidez weberiana es la centralización, la jerarquía, la autoridad, la disciplina, las reglas, y la división del trabajo da paso a la fluidez por pura necesidad de supervivencia ante las condiciones actuales, a saber:
- La desaparición de los límites de la empresa ya que la capacidad se toma del entorno en muchos casos, por lo que las relaciones constituyen un importante capital a gestionar, y a organizar.
- Las nuevas relaciones internas entre personas que colaboran y forman redes, para captar, distribuir y explotar conocimiento.
- La desaparición de la jerarquía como imposición, como función de control del binomio objetivos – resultados, para cambiar a un papel de facilitador de intercambio y creación.
Si no cambiamos la mirada y la lógica, provocaremos el estrés organizativo, emocional y físico, algo que hemos planteado en el capitulo anterior. Cambiar la mirada es un pequeño giro, más fácil de lo que parece, porque podemos vivir y convivir con la complejidad ya que la mente humana esta preparada para ella. Es la diferencia entre lo simple y lo sencillo, la calculadora y el cerebro humano.
Las personas son las que van tomando decisiones en todos los niveles de la organización, no siguiendo como autómatas procedimientos, mientras lo repetitivo lo dejamos para la tecnología. Lo relacionado con el valor, lo sutil, la belleza, la lealtad, la confianza, y otros constituyentes de valor, son territorio de las personas. Por eso las organizaciones liberadas se rediseñan para el servicio de la mente, no al contrario, algo que afectará a la forma de trabajar, y se trasladará al espacio de trabajo, y al propio management.
Las nuevas formas organizativas son las que se liberan de los memes (1) organizacionales.
Algunos de los memes son muy habituales. De momento nos quedamos con lo que Michael Lissack y Johan Rooss en su libro “The next common sense” http://coherence.org/ , señalan como las grandes asunciones del pasado en contra del sentido común:
- Creer que el mundo de las organizaciones es un mundo de suma cero, si alguien gana alguien pierde
- Ver a las organizaciones como máquinas enfatizando la predicción y no la auto-organización
- Gestión como control
- Pensar que los empleados y colaboradores no son suficientemente maduros para entender lo que les conviene
- Usar el miedo para motivar
- Mantener comportamientos ( aunque no el lenguaje ) de que los cambios son antes de nada un problema.
Por eso la pregunta relevante es: ¿quién tomó estas decisiones por nosotros?
Angel L. Arbonies
Investigador Principal en MIK S. Coop.
Para leer más:
"Paradoja y contraparadoja" Mara Selvini Palazzoli
“The paradox of control in organizations“ by Philip J. Streatfield
(1) http://www.world-of-dawkins.com/default.asp Un meme, similar a un gen, es una idea o actitud que pasa de persona a persona por imitación, siendo una idea auto replicante que evoluciona de generación en generación.
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